Mencari Metode Rekrutmen Terbaik

http://serikatpegawaipindad.blogspot.co.id/2010/06/mencari-metode-rekrutmen-terbaik.html

Beberapa organisasi memilih metode evaluasi psikologi dalam mengevaluasi seorang calon karyawan. Namun semakin banyak perusahaan besar yang kini condong menggunakan metode evaluasi perilaku (behavior test). Alasannya, past behavior predicts future behavior. Bagaimana sebaiknya?
Pernahkah Anda ikut tes masuk di Citibank dan banyak perusahaan global lainnya? Jangan pernah membayangkan Anda akan diuji dengan metode evaluasi psikologis (dulu sering disalahartikan dengan psikotes) seperti yang jamak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan lokal maupun BUMN. Perusahaan-perusahaan raksasa itu lebih banyak melakukan tes perilaku (behavioral test) untuk mengetahui kemampuan calon karyawan mereka dalam proses rekrutmen. Kecenderungan penggunaan tes perilaku itu diungkapkan pula oleh sejumlah nara sumber Human Capital.

"Kami tidak memakai metode psikotes, karena psikotes hanya bisa melihat potensi orang, tetapi tidak bisa meramalkan kinerja orang di masa depan," tukas Arvan Pradiansyah, General Manager Human Resources Allianz Life Indonesia. Untuk meramalkan kinerja orang di masa depan, lanjutnya, harus dilihat perilakunya di masa lalu (past behavior). Ini sesuai dengan konsep past behavior predicts future behavior atau perilaku masa lalu bisa digunakan untuk meramalkan kinerja orang itu di masa depan.

Menurut Vina G. Pendit, Direktur PT Daya Dimensi Indonesia, perusahaan rekrutmen yang berafiliasi dengan DDI World berpusat di Amerika, psikotes lebih mengukur potensi intelektual (IQ), sifat bawaan, agresifitas, dan kepribadian seseorang yang kadang kala dalam bekerja tidak ke luar. Potensi itu masih harus digali lagi. Orang yang IQ-nya tinggi belum jadi jaminan berperilaku yang benar. Lewat tes perilaku ataupun emosional (EQ), hal semacam itu bisa diketahui. "Makanya banyak orang yang bilang, orang yang unggul dalam keempat potensi itu belum tentu memiliki tingkat EQ yang tinggi. Bisa saja ia pintar, namun ia hidup di dunianya sendiri," ungkapnya.

Sejalan dengan kesadaran perusahaan tentang pentingnya faktor perilaku dalam menentukan kesuksesan dalam bekerja, maka rekrutmen dengan metode perilaku itu makin menjadi tren global. Ramalan tingkat akurasi pendekatan perilaku ini, menurut British Psychological Association (Inggris), tercatat 0,65. Angka ramalan ini tergolong cukup tinggi karena dalam ilmu sosial tingkat akurasi lebih dari 0,50 sudah dianggap akurat. Dengan tingkat akurasi seperti itu, memang masih punya potensi penyimpangan sebesar 35%, tetapi itu masih wajar karena dalam ilmu sosial tidak ada yang 100%.

Alasannya, menurut Vina, manusia adalah makhluk dinamis, yang tidak bisa dipastikan sepenuhnya. Tetapi, hasil pendekatan perilaku itu tidak jauh meleset karena kecenderungan perilaku manusia yang sama. "Sering isteri mengharapkan perilaku suami berubah setelah berkeluarga, itu sangat sulit terjadi," katanya tertawa, sambil menambahkan, "Kecuali mungkin ada suatu peristiwa yang luar biasa terjadi dan membuatnya trauma. Itu pun tidak menjamin orang berubah."

Pendekatan perilaku ini semakin dipakai untuk rekrutmen level yang semakin tinggi. "Pendekatan ini lebih efektif," ujar Oktav P. Zamani, Assistant Director Bank Muamalat Indonesia (BMI). Biasanya BMI menggunakan psikotes hanya untuk karyawan level bawah. Di Allianz, psikotes hanya dilakukan untuk merekrut sarjana baru lulus (fresh graduate), kendati dasarnya masih menggunakan evaluasi perilaku. "Pengalaman berorganisasi di kampus, kalau ada, bisa menjadi pertimbangan," tukas Arvan Pradiansyah.

Dengan pendekatan perilaku, pengalaman bekerja kandidat bisa menjadi masukan berharga dalam menilai kinerjanya di masa lalu. Hal ini bisa digali dalam wawancara. Hanya saja Senior Consultant EXPERD Yuliana wanti-wanti, perlu keahlian khusus untuk wawancara, karena kalau tidak bisa menggali juga akan sulit. "Observasi saat wawancara itu penting, misalnya memperhatikan caranya menjawab selain mendapatkan jawabannya," katanya.
Faktor berikutnya adalah menginterpretasikan hasil wawancara itu, yang hanya bisa dilakukan tenaga terlatih. Untuk bisa menjadi pewawancara, ia harus mengikuti training sehingga mendapatkan sertifikat. Bahkan, DDI mewajibkan tenaga pewawancara untuk melakukan 2 kali wawancara sebelum terjun ke lapangan. Itu pun harus didampingi tenaga senior 2-3 kali, baru dilepas sendiri. Begitu dilepas sendiri, wawancara pertama yang dilakukan sendiri dilanjutkan dengan wawancara kedua oleh tenaga lebih senior.

Berkembangnya metode evaluasi perilaku membuat metode psikotes kehilangan "gigi". Benarkah? "Tidak juga," tukas Suko Winarno, Kepala Divisi Evaluasi Psikologi Lembaga Psikologi Terapan (LPT) UI. Teknik psikotes pada awalnya berkembang dari kampus-kampus UI, Unpad, UGM, dan universitas lain yang memiliki Fakultas Psikologi. Dari era 70-an hingga 80-an, psikotes sangat dominan sebagai metode dasar rekrutmen. Metode evaluasi perilaku baru berkembang di Indonesia tahun 90-an, namun berjalan agak lambat. Jika metode evaluasi psikologi berkembang dari dataran akademisi atau ilmuwan, maka metode evaluasi perilaku berkembang dari praktik organisasi sehari-hari.

Berbeda dengan evaluasi perilaku yang bisa dilakukan oleh tenaga non-psikolog, psikotes hanya bisa dilakukan oleh psikolog. Untuk bisa melaksanakan psikotes, seseorang harus mengikuti program pendidikan khusus psikologi. Dalam menjalankan tugasnya, para psikolog terikat pada sejumlah kode etik profesi karena ia harus mendiagnosa aspek psikologi orang lain.
Berkembangnya metode evaluasi perilaku secara tidak langsung mengamputasi dominasi psikolog dalam jajaran manajemen SDM, khususnya rekrutmen perusahaan. "Pernyataan itu bisa benar dan bisa juga tidak," tuturnya. Sebab, dalam menjalankan tugas evaluasi psikologi, LPT UI tidak menafikan penggunaan evaluasi perilaku. Caranya, menggabungkan evaluasi psikologi itu dengan evaluasi perilaku. Biasanya sehabis evaluasi psikologi, berdasarkan permintaan klien, LPT UI juga melakukan evaluasi perilaku melalui wawancara maupun simulasi.
"Gabungan kedua metode evaluasi itu adalah yang terbaik, karena keduanya saling melengkapi", lanjutnya. Evaluasi psikologi akan memetakan potensi, kepribadian, sifat bawaan, dan agresifitas kandidat, dan evaluasi perilaku akan mendapatkan gambaran kompetensi yang bersangkutan untuk sukses dalam pekerjaan. Dalam praktiknya, penggabungan kedua metode itu di LPT UI tetap diawali dengan evaluasi psikologi yang memakai berbagai alat bantu tulis dan gambar. Alat-alat bantu evaluasi psikologi itu telah dipergunakan sejak lama oleh LPT UI dan dipercaya.
Selanjutnya, berdasarkan kesepakatan dengan klien, LPT UI bisa mengembangkan tes ke beberapa aspek dari perilaku kandidat. Umpamanya, perusahaan meminta diukur kemampuan kandidat dalam mengambil keputusan atau kemampuan bernegosiasi. Tambahan pekerjaan itu tentu menyebabkan biayanya naik. Evaluasi tambahan ini bisa sampai ke evaluasi perilaku secara penuh. "Hasilnya tentu lebih komprehensif, namun biayanya juga mahal," ungkap Suko lagi. Biaya evaluasi komprehensif itu bisa mencapai Rp 25 juta per orang, dan untuk level direksi bisa Rp 50 juta per orang.

Faktor biaya yang lebih murah dan bisa dilakukan dengan massal membuat evaluasi psikologi lebih disenangi klien. LPT UI mengenakan biaya evaluasi psikologi sekitar Rp 2,5-3 juta per orang, sedangkan biaya evaluasi perilaku minimal dua kali lipat dari jumlah itu. Biaya evaluasi perilaku lebih mahal karena alat bantu tesnya harus dibuat spesifik sesuai dengan bidang tugas si kandidat. Bahkan di Amerika, si kandidat harus melakukan orientasi lapangan dengan beraneka penugasan untuk mengetahui lebih jauh tentang kompetensinya. Waktu yang dibutuhkan bisa seminggu, sementara evaluasi psikologi bisa dilakukan dalam 2 hari saja. Kadang-kadang untuk membuat evaluasi perilaku, konsultan harus turun dulu ke perusahaan, menyusun kriteria dan alat bantu.

Alasan lain kenapa orang lebih banyak meminta evaluasi psikologi, seperti dikemukakan
Suko, karena kebanyakan perusahaan sudah mengetahui kemampuan atau keahliannya dalam bekerja. Apalagi, kalau ia sudah berpengalaman jadi manajer. Yang ingin diketahui perusahaan adalah potret psikologi orang itu supaya sesuai dengan harapan perusahaan. Misalnya, perusahaan butuh manajer yang tegas, memiliki kemampuan analitikal yang bagus, dan mampu mengendalikan diri. Laporan psikologi akan menjelaskan apakah ia sosok yang tegas, bagus memimpin, mampu mengendalikan diri, dan sebagainya.

Lantas, seberapa akurat evaluasi psikologi itu selama ini? "Kami tidak bisa menjelaskan akurasi metode evaluasi psikologi itu. Tetapi yang pasti, permintaan terhadap evaluasi psikologi jauh lebih banyak daripada evaluasi perilaku," jawabnya. Setiap tahunnya LPT UI melakukan evaluasi 3.000-7.000 orang setiap tahunnya, tergantung dari permintaan pasar. Tingginya permintaan terhadap evaluasi psikologi itu bukan berarti evaluasi psikologi lebih akurat, karena - seperti diuraikan di atas - permintaan yang lebih tinggi itu terutama karena biayanya yang jauh lebih murah.

Atas pengalamannya selama ini, General Manager Human Resources Management PT Merpati Nusantara Airlines Tina Kemala, menilai metode evaluasi psikologi dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah, handal, dan valid. "Metode ini lebih obyektif ketimbang metode wawancara yang cenderung subyektif," ujarnya. Dalam evaluasi psikologi terdapat 5 alat bantu, yaitu isian tertulis, observasi, wawancara, simulasi, dan diskusi kelompok. "Salah memilih alat bantu dan metodenya, salah pula hasilnya," ungkapnya.

Alat bantu evaluasi psikologi banyak tersedia di pasar dan terus berkembang dari hari ke hari. Pengembangan alat bantu ini dimaksudkan untuk mendapatkan potret kepribadian dan potensi intelegensia kandidat yang semakin baik. LPT UI mengembangkan sendiri alat-alat bantu tes itu dan tidak pernah mengambil utuh alat bantu yang ada di pasar tanpa sentuhan mereka. Namun, Yuliana dari EXPERD, melihat cara pikir perusahaan-perusahaan sekarang semakin maju karena mereka tidak mau mengandalkan tes seperti yang banyak dijual. Alasannya, yang biasanya dijual itu sudah ketinggalan jaman.

Sebagai gantinya, banyak atasan yang kini mengembangkan alat ukur tes sendiri. Bahkan, lembaga tes psikologi juga semakin ketat membatasi sertifikasinya supaya tidak semua orang boleh memakai dan membeli alat tes itu. "Kalau ingin beli, orang harus ikut training terlebih dulu," paparnya.

Sadar bahwa kedua metode itu memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri, banyak konsultan rekrutmen yang menerapkan kombinasi kedua metode itu bagi keperluan kliennya. Yuliana dari EXPERD mengatakan, alat ukur psikologi adalah alat bantu yang bisa memperkaya evaluasi perilaku, meskipun perusahaannya lebih menggunakan pendekatan Competency Based Assesment. Dari evaluasi psikologi diperoleh gambaran profil dari orang itu yang tidak kelihatan, dan dari evaluasi perilaku diperoleh prediksi perilakunyake depan sehingga kombinasi keduanya memungkinkan adanya profil utuh orang itu luar-dalam.

EXPERD sendiri, menurutnya, tidak meninggalkan salah satu metode itu karena tidak ada alat evaluasi yang bisa dipercaya 100%. Contohnya, mungkin orang pada saat evaluasi psikologi tidak sungguh-sungguh mengerjakannya atau lagi kurang enak badan sehingga hasilnya tidak optimal. Bisa pula orang itu pintar ngomong saat diwawancarai. Makanya, kombinasi kedua pendekatan itu banyak direkomendasikan. Untuk mengetahui lebih jauh tentang kandidat, EXPERD melakukan pula reference check, yaitu pengecekan referensi kepada perusahaan tempat ia dulu bekerja untuk memastikan kinerja orang itu seperti apa. Perusahaan yang dihubungi adalah perusahaan di mana ia sudah berhenti bekerja. "Kegiatan assessment center, karena menggunakan banyak alat bantu, merupakan metode dengan akurasi paling tinggi," tambahnya.
Hal yang sama dilakukan IQ Recruitment, yang bergerak di bidang rekrutmen dan training. "Kami pakai kedua metode itu," ujar Heroetomo dari perusahaan itu. Alasannya, ada juga hal yang bagus dari evaluasi psikologi karena dibuat berdasarkan riset dan hasilnya bersifat kecenderungan. Kecenderungan itu kemudian ditindaklanjuti dalam wawancara sehingga kecenderungan itu semakin kuat terlihat. Sebagai contoh, tuturnya, ada orang yang percaya dirinya tinggi, cara penyelesaian masalahnya bagus, tetapi berbahaya jika orang ini memiliki kecenderungan ambisius sehingga dia membuat rencana yang muluk-muluk namun akhirnya gagal.
Urutan yang umum dalam melakukan seleksi karyawan dimulai dengan tahapan seleksi administrasi, kemudian tes psikologi, dan tahapan selanjutnya adalah evaluasi perilaku melalui wawancara dan bila diperlukan dengan simulasi. "DDI baru turun saat wawancara dilakukan. Kami ingin lihat motivasinya setelah potensinya diketahui," kata Vina G. Pendit. Kalau tidak sesuai, evaluasi berikutnya tidak perlu dilanjutkan karena hanya buang uang saja. Evaluasi perilaku lebih jauh perlu dilakukan bila motivasi kandidat memenuhi syarat. Pelaksanaan evaluasi perilaku biasanya dilakukan terakhir karena butuh waktu yang lebih lama dan tenaga yang lebih banyak.

"Sebenarnya, tidak apa-apa jika organisasi ingin melakukan evaluasi perilaku terlebih dulu kalau punya uang, waktu, dan tenaga," ujar Vina. Biasanya wawancara untuk menggali perilaku dilakukan oleh lebih dari satu orang. Pewawancara akan mengajukan pertanyaan berbeda untuk hal yang sama.

Kenyataannya, perusahaan membedakan pendekatan evaluasi menurut level jabatan. PT Excelcomindo Pratama, operator seluler, umpamanya, menggunakan tes psikologi untuk level staf, namun bagi mereka yang sudah berpengalaman 2-3 tahun ke atas, termasuk supervisor, tidak lagi menggunakan tes psikologi. Sebagai gantinya, perusahaan menerapkan teknik wawancara yang dibarengi dengan preference test khusus untuk posisi-posisi kunci. Wawancara dilakukan mengacu pada Competency Based Human Resources Management System yang telah dimiliki perusahaan.

"Di situ kami coba menilai kompetensi kandidat berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan," kata Setyarini, Recruitment Staff, dan Ute Gerdanovita, Human Capital Business Partner Excelcomindo. Teknik wawancara ini sering juga disebut Behavior Even Interview (BEI).
Lain lagi dengan PT Cakra Bhasa, perusahaan spesialis pekerjaan bawah air. Karena tuntutan pekerjaannya yang cukup sulit, baik secara intelegensia maupun fisik, maka perusahaan melakukan evaluasi psikologi, wawancara, dan kesehatan secara terpadu. "Pekerjaan kami membutuhkan kecepatan pengambilan keputusan yang tepat dan kesehatan fisik yang prima," tutur Sukarya Prawiradirdja, Presiden Direktur PT Cakra Bhasa.

Bagaimana dengan perusahaan-perusahaan Jepang? Menurut Mariko Asmara, Managing Director PT JAC Indonesia yang banyak menangani perusahaan Jepang, perusahaan Jepang lebih mementingkan faktor perilaku dalam menilai karyawan. Kultur perusahaan Jepang, tuturnya, sangat percaya kompetensi itu dimulai dari perilaku. Cara berpikir perusahaan Jepang adalah cari dulu orang yang baik, untuk selanjutnya perusahaan bertanggungjawab mengasahnya. Seperti di Matsushita, lanjutnya, setiap hari perusahaan menyediakan program training. "Cara berpikir seperti itu dibawa oleh perusahaan Jepang ke luar negeri, termasuk Indonesia," ujarnya.
Daisy N. Aboebakar, Senior Consultant JAC Indonesia, menambahkan, perusahaannya pernah menawarkan kepada klien perusahaan Jepang untuk melakukan tes psikotes, tetapi kebanyakan klien menolak. "Klien bilang, agak sulit menghubungkan kinerja kerja dengan psikotes itu. Kadang-kadang psikotesnya bagus, tapi kinerjanya tidak bagus," ungkapnya.

Bekerja di perusahaan Jepang tergolong unik karena umumnya mereka tidak memiliki job description. Ruang lingkup pekerjaan umum sekali dan bersifat parallel sehingga mereka sulit bekerja dengan spesialis. Semua orang harus bisa dan siap dipindah ke bagian mana saja. Setelah dididik, kelak mereka akan mengetahui kompetensi si karyawan. Orang-orang lulusan universitas luar negeri cenderung sangat individual, dan orang-orang seperti itu tidak bisa diterima di perusahaan Jepang.

"Mereka sangat melihat sebagai kelompok atau tim," lanjut Mariko. Kandidat yang bagus namun tidak bisa bekerja dalam tim, tidak bisa diterima klien. Mereka beranggapan, semuanya bermula dari keinginan atau motivasi. Orang-orang yang memiliki motivasi tinggi diyakini akan bisa belajar sendiri.

Bagi perusahaan Jepang faktor proses itu sangat penting sehingga mereka tidak semata melihat hasilnya. Proses yang baik diyakini memberi hasil yang baik pula secara tim. Upaya memperbaiki tradisi itu bukannya tidak ada, seperti yang kini ingin dilakukan Matsushita dengan mengubah cara berpikir kebersamaan menjadi berorientasi pada prestasi. Letak masalahnya, menurut Mariko, justru pada orang-orang Jepang sendiri, apakah mereka siap untuk melakukan itu.
Tak pelak lagi, peran strategis dan vital dari rekrutmen mendorong perusahaan untuk terus menerus memperbaiki metode evaluasi mereka. Pentingnya rekrutmen juga berdampak positif terhadap profesi rekruter. Permintaan terhadap mereka di pasar Amerika meningkat, begitu pula remunerasinya.
Pilihan evaluasi tidak mesti sama satu sama lain, kendatipun metode kombinasi diyakini yang terbaik. Yang penting, manajemen perusahaan menaruh perhatian besar terhadap proses rekrutmen. Maklum, proses rekrutmen yang salah menimbulkan biaya dan masalah yang cukup memusingkan. "There's no such thing fixing a hiring mistake," sela Vina dari DDI.
Ibarat pepatah, garbage in, garbage out. Yang masuk sampah, ke luarnya tetap sampah. Tidak mau 'kan? (SPP).

 

Ketika Remunerasi Memikat Hati Karyawan

Gaji maupun remunerasi masih menjadi alasan utama karyawan untuk berada di perusahaan tertentu. Setiap perusahaan memiliki kebijakan dalam penentuan remunerasi yang khas. Walaupun di sisi lain, kesempatan karir dan pelatihan sebagai bagian dari program talent management masih menjadi isu menarik di bidang sumber daya manusia (SDM).

23 Oktober silam, Telkom punya gawe besar. Tepat di ulang tahunnya ke 153, Telkom melakukan transformasi sebagai identitas baru perusahaan. Transformasi yang dilakukan meliputi transformasi bisnis, transformasi infrastruktur, transformasi organisasi dan human capital serta transformasi culture.

“Seiring dengan berubahnya gaya hidup masyarakat dan perkembangan teknologi, Telkom beralih dari ‘Separate Providers’ menuju ‘Single Provider’ sehingga ditetapkanlah T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainment) sebagai portofolio bisnis yang baru,” kata Rinaldi Firmansyah, direktur utama PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. pertengahan Oktober silam.

Rinaldi pun menetapkan 10 Strategic Initiative yang mengacu pada mempertahankan bisnis tradisionalnya (defense the legacy) yang masih memberikan arus kas positif di satu sisi dan grow the new wave serta strategic objectives yaitu mencapai 60% industri revenue pada tahun 2014 untuk mendukung transformasi Telkom tersebut. Di sisi brand, untuk meningkatkan citra perusahaan di mata seluruh stakeholder-nya ditetapkan pula perubahan portofolio bisnis, positioning, value, tagline dan corporate identity. Dengan corporate identity baru tersebut Telkom menerapkan budaya (culture) baru yakni komitmen, spirit, promise, product and service quality serta service culture yang sama sekali baru.

Tak hanya di sisi pertumbuhan bisnis saja, pengembangan SDM juga menjadi concern Rinaldi yang sudah dua tahun lebih menduduki jabatan sebagai CEO Telkom. Telkom meyakini bahwa karyawan adalah capital terbaik perusahaan yang harus dijaga, apalagi di industri telekomunikasi yang sangat liquid turn overnya. Di industri ini kasus pembajakan ataupun perpindahan karyawan ke perusahaan kompetitor menjadi sesuatu yang sangat biasa. Oleh sebab itu, Telkom memposisikan karyawan sebagai satu capital yang harus dijaga value-nya. “Kalau toh pada akhirnya karyawan tersebut menginginkan untuk resign, capital-nya harus sudah di-deliver ke Telkom,” jelas Faisal Syam, direktur human capital & general affair Telkom. Oleh sebab itu, knowledge manajemen menjadi satu hal yang dibangun sangat serius di Telkom.

Untuk menjaga agar karyawan sebagai capital perusahaan merasa betah, Telkom memberikan berbagai fasilitas bergantung kepada kompetensi, pangkat,  jabatan dan prestasinya. Fasilitas tersebut meliputi gaji, bonus, insentif, tunjangan rekreasi, bantuan perumahan, kendaraan dinas, bantuan pendidikan untuk anak-anak, kesempatan mengikuti pendidikan dan training, karier yang menjanjikan dan sebagainya. Faktor inilah yang membuat Telkom menjadi the most wanted company di mata masyarakat.

Telkom Berhasil Geser Astra

Setelah menduduki peringkat pertama Perusahaan Idaman selama empat tahun berturut-turut, akhirnya PT Astra International Tbk. (Astra) harus merelakan digeser oleh PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. (Telkom). Tahun ini, Telkom menempati podium teratas diantara 15 Perusahaan Idaman 2009. Apa nilai lebihnya Telkom sehingga bisa menempati posisi wahid? Faisal Syam, direktur human capital & general affair Telkom, perusahaan memiliki program unggulan yaitu Model Talent Retention Telkom yang diantaranya dapat menjamin karir karyawan dapat terus tumbuh hingga mencapai tingkatan yang tertinggi. Talent retention ini terdiri dari dua pilar yaitu career development dan competency development. Career development ini diarahkan untuk promosi dan rotasi ke posisi kunci maupun penugasan khusus. Nantinya, melalui career development ini akan menciptakan para pakar/ahli untuk mengeksekusi pekerjaan di lapangan yang sifatnya teknis. Sementara competency development lebih diarahkan untuk mempersiapkan kader-kader pemimpin Telkom di masa depan. Melalui competency development bertujuan untuk menyediakan orang yang mampu membangun good plan untuk mencapai pertumbuhan perusahaan yang berkelanjutan.

Telkom juga memiliki Learning Centre khusus untuk meningkatkan kompetensi dan membangun integritas karyawannya. Adanya learning center ini membedakan Telkom dengan perusahaan telekomunikasi lainnya dimana fungsinya agar karyawan menguasai teknologi komunikasi yang berkembang semakin pesat. Learning Centre ini berada di lokasi khusus, semacam kampus yang memiliki fasilitas, tenaga pengajar dan modul-modul bersertifikasi yang memiliki kualifikasi internasional. Bahkan sejak tahun 2008, learning centre telah digunakan bersama untuk mengakomodasi program bersama Telkom Group.

Sedangkan untuk membangun karyawan dari aspek personal quality-nya, Telkom telah memiliki HR Assessment Service (HRAS). Bahkan HRAS telah dijadikan rujukan oleh beberapa perusahaan swasta, pemerintah dan BUMN/BUMD untuk menentukan kualifikasi SDM-nya. Kualifikasi yang diterapkan oleh Telkom diantaranya perguruan tinggi, stream pendidikan, indeks prestasi kumulatif, usia, pengalaman kerja dan organisasi, kualitas kesehatan, integritas serta lolos test akademik, psikologi dan test kesehatan menjadi persyaratan yang harus dipenuhi oleh para kandidat. Pola rekruitmen dilakukan secara temporer sesuai dengan kebutuhan perusahaan, yang secara makro telah diatur dalam Corporate Strategic Scenario Telkom dan secara mikro telah diterjemahkan dalam Master Plan Direktorat Human Capital dan General Affairs. ”Dengan strategi ini, maka recruit dan kompetensi karyawan yang diterima menjadi sangat inline dengan strategi bisnis perusahaan yaitu mencapai 60 % industry revenue pada tahun 2014,” jelas Faisal.

Tak hanya disisi pengembangan karir yang terbuka luas. Sistem remunerasi yang diterapkan di Telkom memiliki tiga kriteria. Diantaranya, didasarkan pada Person yang meliputi pendidikan, masa kerja, hot skill incentive; Position yang meliputi tunjangan posisi, klas posisi; dan Performance meliputi reward, bonus, incentive. Tak cukup disitu, Telkom juga royal terhadap karyawan yang berprestasi dengan memberikan reward khusus, baik berupa bonus ataupun kenaikan jenjang kepangkatan. Ada enam contoh reward di Telkom yaitu Suspim Reward, Innovation Reward, Best Manager Reward, Best Staff Reward, Religion Reward (haji, umrah, ziarah), dan Best Customer Service Unit Reward. Begitu juga sebaliknya, bagi karyawan yang kurang berprestasi ataupun secara sadar melakukan kesalahan ada punishment, yang berupa rotasi, penurunan atau penangguhan pangkat dan yang paling berat pemutusan hubungan kerja. “Berdasarkan survei Mercer di keseluruhan industri telekomunikasi di Indonesia, seluruh jenjang karyawan di Telkom telah memiliki benefit yang relatif lebih tinggi dibanding market, tidak terkecuali bagi para fresh graduate,” ujar Faisal.

Tak heran bila sebanyak Telkom menduduki peringkat puncak sebagai perusahaan yang paling diidamkan sebagai tempat kerja. Dari hasil survey Warta Ekonomi tentang Perusahaan Idaman 2009 terhadap 986 responden, Telkom menduduki peringkat satu dengan alasan dominan adalah kemampuan perusahaan dalam memberikan standar gaji yang lebih tinggi di bandingkan perusahaan lainnya.

Hal ini dibenarkan oleh Lilis Halim, managing consultant PT Watson Wyatt Indonesia yang menyatakan bahwa berdasarkan hasil riset yang diadakan oleh Watson Wyatt  sebanyak 41% menyatakan bahwa alasan kepindahan karyawan ke perusahaan lain adalah karena standar gaji yang diberikan lebih tinggi dibanding perusahaan lainnya. Namun, mengenai besaran standar gaji termasuk tunjangan dan fasilitas yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan lainnya, Lilis menyatakan hal yang berbeda. “Hal ini bisa jadi karena image Telkom sangat popular di mata masyarakat. Telkom sebagai perusahaan yang sudah sangat mapan dan besar, sudah sepantasnya bila masyarakat berekspektasi bahwa Telkom mampu memberikan remunerasi yang besar. Walaupun besarannya belum tentu yang tertinggi dibanding perusahaan lainnya,” kata Lilis. Lilis juga menambahkan bahwa faktor tingkat stress, career development, incentive pay opportunity dan work and life balance juga menjadi perhatian utama karyawan memilih sebuah perusahaan sebagai tempat kerja.

Sementara Bernadette R. Themas, country general manager BTI Consultant Indonesia menyatakan hal berbeda. “Saya rasa Telkom memiliki paket remunerasi yang cukup unik,” kata Bernadette. Selain, remunerasi yang fixed, Telkom juga menerapkan remunerasi berdasarkan employment performance. Menurut Bernadette perusahaan cenderung memberlakukan 60% fix pay (gaji pokok) dan 40% variable pay (berupa bonus, insentif dan tunjangan berdasarkan kinerja). “Besaran perbandingannya tergantung pada perusahaan dan kinerja perusahaan itu sendiri. Namun, mayoritas  di Indonesia berlaku 60:40, atau 50:50,” imbuh Bernadette. Bahkan ujar Bernadette, untuk perusahaan telekomunikasi seperti Telkom, Telkomsel mampu memberikan 20 kali gaji sebagai bonus.

Selain itu, image Telkom sebagai perusahaan besar di Indonesia juga masih menjadi pertimbangan utama mengapa Telkom menjadi perusahaan idaman responden. Sayangnya, Warta Ekonomi tak berhasil mendapatkan perhitungan gaji dari masing-masing perusahaan.

Talent Management Masih Menjadi Tantangan

Menghadapi kompetisi yang kian berat, pada akhirnya menjadi tugas bersama perusahaan dan karyawan didalamnya untuk berlomba memenangkan persaingan. Antara perusahaan dan karyawan harus terjalin sinergi yang harmonis demi kemajuan perusahaan. Oleh sebab itu, investasi untuk pengembangan sumber daya manusia (human resources development) harus menjadi perhatian utama.

Program pengembangan SDM tak hanya menerapkan program performance management atau pemberian remunerasi dan insentif berdasarkan kinerja tetapi juga menerapkan jaminan karir karyawan dapat terus tumbuh hingga mencapai tingkatan yang tertinggi (Career Development maupun competency development) melalui talent pool atau talent management. Menurut Lilis Halim, managing consultant PT Watson Wyatt Indonesia, talent management masih menjadi tantangan utama bagi perusahaan di tahun-tahun mendatang. “Talent management ini tentunya harus disesuaikan dengan arah dan visi perusahaan,” ujar Lilis.

Hal senada juga diungkapkan oleh Bernadette R. Themas, country general manager BTI Consultant Indonesia, sebuah perusahaan konsultan leadership dan executive search. “Bagaimanapun, talent management masih menjadi tantangan berat bagi perusahaan agar terus menghasilkan kinerja yang positif,” ujar Bernadette. Talent management ini menggunakan tools yang berupa pelatihan bagi karyawan. Contohnya Telkom yang menyediakan fasilitas Learning Center khusus untuk meningkatkan kompetensi dan membangun integritas karyawannya.

Atau seperti PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. yang memberikan training berbasis kompetensi untuk mendukung setiap segmen bisnis yang dimasuki termasuk aspek pendukungnya. “Semua program pelatihan didesain guna mendukung pengembangan bisnis dan akselerasi corporate culture dan terkelompokkan pada beberapa akademi sesuai segmen bisnis, antara lain micro banking academy, treasury and international academy, dan lain-lain,” kata Bambang Setiawan, direktur PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. Pegawai juga diikutsertakan pada program-program pelatihan publik guna meningkatkan kompetensi dan leadership-nya, baik yang diselenggarakan di dalam maupun luar negeri, termasuk mengikutsertakan jajaran pegawai pimpinan ke training eksekutif antara lain di Harvard, Wharton, London Business School, Insead, dan lainnya. Sumber daya manusia yang maju, sejalan dengan tujuan perusahaan yaitu kinerja yang terus positif dari tahun ke tahun.

Tulisan ini pernah dimuat dalam Majalah Warta Ekonomi Edisi 24/Tahun XXI/30-13 Desember 2009

Source : https://attalicious.wordpress.com/2010/02/19/ketika-remunerasi-memikat-hati-karyawan/